Geldzorgen in het ziekenhuis

‘Loonbeslag is het ultieme signaal van geldzorgen. Uit onderzoek is bekend dat iemand dan al meerdere jaren financiële problemen heeft. Dus moeten er al eerder andere signalen zijn geweest die je als werkgever mogelijk hebt gemist. Daar moet je als organisatie met z’n allen van leren. Want geldzorgen zijn niet alleen dramatisch voor de medewerker zelf, maar ook nadelig voor diens werkgever, collega’s en patiënten. Door geldstress functioneert iemand immers minder goed, en in ons geval kan dat een risico zijn voor de kwaliteit van de zorg.’

Edwin van der Meer is voorzitter van de raad van bestuur van het BovenIJ in Amsterdam-Noord, een ziekenhuis met ruim 1.200 medewerkers. ‘Ons motto is “Zorg goed voor elkaar”. En dat is tweeledig: we willen de zorg goed voor elkaar hebben, maar we vinden het ook belangrijk dat we als organisatie goed voor elkaar zorgen. Vanuit die maatschappelijke betrokkenheid hebben we ons ook aangesloten bij Moedige Dialoog Amsterdam. Die richt zich vooral op Amsterdam-Noord, omdat daar al een goede samenwerking is tussen zorg- en welzijnsaanbieders. En intern waren er ook signalen van zowel leidinggevenden als hr-medewerkers dat sommige medewerkers meer moeite kregen om de maand door te komen.

Wat deden jullie met die signalen?
‘We probeerden die signalen bespreekbaar te maken en de medewerkers in kwestie te wijzen op de mogelijkheden en de voorzieningen die bijvoorbeeld de gemeente Amsterdam biedt voor mensen met geldproblemen. Met als kernboodschap: je staat er niet alleen voor, er is vanuit diverse kanten hulp mogelijk. Maak er gebruik van! Maar ja, in hoeverre mensen dat vervolgens ook dóén, dat weet je natuurlijk niet altijd. En het is ook de vraag hoe ver je daar als werkgever in wilt gaan. Het is immers een precair onderwerp en er is niet één aanpak die voor iedereen werkt. De ene medewerker is blij als een leidinggevende het onderwerp durft aan te snijden, de ander heeft iets van “waar bemoei je je mee?”. Dus dat gesprek goed voeren vereist tact, geduld en kennis van zaken. Vandaar dat we nu met Moedige Dialoog bekijken wat Geldzorgen de Baas voor ons kan betekenen.’

Wat spreekt je aan in die aanpak?
‘Dat je geldzorgen bespreekbaar maakt zonder dat je mensen erom veroordeelt. Je moet goed luisteren en ze in hun waarde laten. Alleen dan kun je ze echt helpen of voorkómen dat ze nog grotere schulden krijgen. Daarom is het ook zo goed dat Moedige Dialoog veel werkt met ervaringsdeskundigen, hun inbreng is ongelofelijk verrijkend en verhelderend. Zij kunnen als geen ander verwoorden hoe de dagelijkse werkelijkheid van iemand met schulden eruitziet: de enorme spanning die dat teweegbrengt en alle bijkomende en daaruit voortkomende problemen. Dat zien we in het BovenIJ trouwens ook bij de ondersteuning van patiënten met bepaalde ziektebeelden. De woorden van een ervaringsdeskundige doen vaak meer dan een presentatie van een half uur. Ik denk ook dat het persoonlijke verhaal van een zorgmedewerker met geldzorgen zeker kan helpen om het voor andere zorgmedewerkers gemakkelijker te maken hun eigen financiële situatie onder ogen te zien en aan te kaarten bij een leidinggevende, iemand van de HR afdeling of een vertrouwenspersoon.’

Wat hopen jullie bij het BovenIJ te bereiken met Geldzorgen De Baas?
‘Ik zou graag beginnen met de Werknemersscan, zodat je een beeld krijgt van de omvang van het probleem. Ook omdat je geneigd bent om te veronderstellen dat de problemen vooral zullen zitten bij een deel van de medewerkers in de onderste salarisschalen. Maar dat weten we eigenlijk niet en hoeft ook niet zo te zijn, want zelfs medewerkers in de hoogste salarisschalen kunnen door bijvoorbeeld een scheiding in financieel zwaar weer terechtkomen. Een scan biedt inzicht in de aard en de omvang van de geldzorgen die medewerkers daadwerkelijk ervaren. Het scheelt nogal of 1% van je medewerkers grote geldzorgen blijkt te hebben of 10%. In het eerste geval kun je nog kiezen voor individueel maatwerk, maar bij 10% moet je het structureler aanpakken. Bijvoorbeeld door leidinggevenden te trainen om signalen van geldzorgen beter op te vangen en daar adequaat op te reageren.’

Vind je het een taak van werkgevers om zich ook op financieel vlak te bekommeren om medewerkers?
‘Ja, dat vind ik wel; zeker als je motto “zorg goed voor elkaar” is. Je kunt bijvoorbeeld medewerkers handvatten bieden als een medewerker die nodig heeft en die ook wil gebruiken. Niet voorschrijven, maar verleiden. Hoe je met geld en geldzorgen omgaat blijft tenslotte een individueel besluit van een medewerker, hoe onverstandig het soms ook uitpakt. Ik denk niet dat we toe moeten naar een maatschappij waarin de werkgever bepaalde keuzes dwingend voorschrijft, maar je kunt medewerkers in een goed gesprek wel wijzen op mogelijkheden op manieren om hulp te krijgen bij financiële problemen.’

Is er onder zorgbestuurders al voldoende aandacht voor medewerkers met geldzorgen?
‘Het begint een onderwerp te worden, maar het gaat (te) langzaam. Werkgevers zijn huiverig om zich te mengen in het privéleven van medewerkers. Dat geldt trouwens niet alleen voor geldzorgen, maar ook voor alcohol, roken en bewegen. Terwijl je daarover best iets zou kunnen afspreken in bijvoorbeeld cao’s. Als werkgevers en bonden heb je daarin ook gedeelde belangen, namelijk vitale medewerkers. Hoe je de uitwerking doet kan verschillen per instelling, de couleur locale is belangrijk.
Zeker met de huidige schaarste zul je voor de medewerkers díé je hebt goed moeten zorgen. Dus ik hoop - en ik ga er eigenlijk van uit - dat we nog in 2023 met de scan kunnen beginnen.’

Waar hangt dat nog van af?
‘Van de interne besluitvorming in het BovenIJ. We gaan te rade bij de leidinggevenden, de HR-afdeling en onze actieve en goed meedenkende OR en VAR. Ik merk dat er binnen de organisatie een positief gevoel is over deze ontwikkeling. Ook gezien de stijgende prijzen lijkt dit hét moment om met die scan aan de slag te gaan, zodat je een goede nulmeting hebt van de geldzorgen die medewerkers ervaren. En met een tweede meting na een eventuele interventie kun je dan ook direct vaststellen wat die interventie heeft opgeleverd. Want we hebben hier wel de stelregel: alles wat we doen moet waarde opleveren; voor de patiënt, voor de medewerker en liefst voor allebei. Gebeurt dat niet, dan moet je er geen tijd meer in steken.’